项目计划制定的关键问题

来源:宇格电力 发布日期:2019-10-14 浏览量:365

摘 要:制定计划对项目管理的成功实施非常重要。剖析了在计划制定中常存在的计划片面、流于形式、过粗或过细、没考虑风险、缺乏裕量等问题;在制定计划过程中,首要的原则就是要有计划执行人的直接参与,强调了项目干系人积极主动地参与进来的必要性和重要性。项目计划的制定过程,实际上是对项目一系列问题澄清的过程,也是一个对计划不断进行调整的过程,最后给出了在制定项目计划时一般应遵循的步骤流程。

 

关键词:项目管理;制定计划;干系人;实施步骤章

 

  一、引言

  好的计划是项目成功的前提。一些大型项目最后做下来却是个千疮百孔,其中一个很重要的原因就是没有做好计划,没有坚持合理的工期。据估计大约有1/3的项目成本来自于返工。也就是说,这相当于让每三个人中的一个什么也不干,只是重做另外两个人做错的事!刘易斯把它称为“准备-射击-瞄准”式项目管理方式,意思就是说不去认真充分地考察、定义和计划要去做的工作,而只是一味地想着快点结束它,结果往往会应了那句老话“欲速则不达”。 事实上,不做计划而只是在随后的实施中遇到问题才希望通过赶工来完成项目的想法是非常不可取的。布鲁克斯法则指出:为一个已经延期的项目在错误的时间里增加人力,只会使它更加延期。

  安德鲁•史密斯(Andrew Smith)在《30块智慧金块》一书中谈到:计划的本质在于在你真正开始一个项目前,先停下来思考,以便于考虑如何能把它做得更好。Gregory认为一体化的项目计划和调度是项目成功的最重要因素。陆海、许保山等也指出:成功的项目首先取决于科学的项目计划。编制工作计划可以让我们的工作有序,它明确了在未来应该做些什么、在什么时候什么地方做、由谁来做和怎样去做。

  20世纪六七十年代,项目管理工具和技术倾向于把注意力集中在项目生命期的执行阶段,因为该阶段投入的人力、物力和财力最多。然而到了80年代,人们开始把更多的注意力转移到了项目的开始计划阶段,因为在这里决定了项目的执行计划和设计方案,是决定项目增值潜力的最重要的阶段,执行阶段尽管消耗最大,但它只不过是照计划和设计把项目做出来。

  在项目管理中有种想法认为:项目是干出来的而不是计划出来的,因此与其花时间去做计划还不如去开始干工作。有趣的是这种人没有足够的时间去做计划,却又总有时间来返工。在项目管理中有句谚语讲得好:慢慢计划,快速执行。Rosenau MD.指出:相对于为解决因为没有计划而产生的问题所花的时间而言,花在做计划上的时间更少些。因此,想想返工的巨大代价和延期的高昂成本,就会明白制定项目计划是多么的必要了。

 

  二、制定项目计划时的误区

  (一)计划片面

  计划过于片面的主要原因就是没有让计划执行人参与计划的制定。我们知道,任何人制定项目计划时都无法考虑到项目的每一个方面,尤其当其不是很清楚一项工作时,对项目工作量和工作持续时间进行估计时就必然会忽略很多细节,以致使估计值远远偏离实际情况,结果具体执行计划的人也无法按照计划行事。因此,制定实施计划的首要原则就是让具体计划执行人参与到计划的制定中来。这样不仅可以获得他们的支持、调动他们的积极性,而且还尽可能考虑到了项目所有的细节和影响因素。项目管理培训。

  (二)计划流于形式

  人们总是倾向于回避痛苦追求欢乐。制定项目计划因需要考虑和回答很多问题,使人们为之痛苦,结果就是许多人不愿意制定计划,或者有计划也是流于形式。他们并没有认识到计划制定的重要性,认为与其花时间去做计划,还不如立即开始工作以期尽早完成。刘易斯把这种现象称之为:准备—射击—瞄准。帕累托原则指出:人们80%的成果来自于他们20%的行为,Koch认为帕累托原则几乎可以适用于生活中的一切方面,由此他主张应该集中精力来做那些能带来最大收益的活动。在项目管理中,计划的制定正是能决定项目“80%的成功”的“20%的行为”,流于形式不重视制定计划的项目,实际上在项目还没有开始就埋下了失败的隐患。

  (三)计划过粗或过t

  过粗的计划将使我们失去对项目执行的控制和管理,同时计划过细,也可能会使执行人不解或误解。在制定计划时应注意把握适度的原则,好的计划应该是清晰和完整的,其基本要求就是要使计划的详细程度在可控的范围之内。Raz和Globerson对计划制定中工作的详细程度给出了判别标准,在此不作过多阐述。

  (四)计划没有考虑风险

在制定计划时,鼓励积极进取的态度,但这并不等于鲁莽。墨菲(Murphy)法则说,任何可能变坏的事都会变坏。用概率的语言来说,就是事情变坏的可能性总比变好的可能性大。在制订计划时考虑风险,是前摄性的(proactive)而不是反应性的,它有利于在将来当不确定性对项目构成威胁时,减少损失并使项目执行朝着有利的方向转化。对项目风险根源的识别和分析可参考Chapman提出的6W方法。

  (五)计划没有裕量

  为了保证工作效率,避免人员的懒惰散漫,达到资源的充分利用,管理者通常会给做工计划执行人施加以较多的压力,使整个系统在120%的负荷下运转,这被刘易斯称之谓“只要肌肉的管理策略”。这样就使得项目没有多余的储备来应付突发事件和困难,一旦项目系统中某一工作或环节出现问题,整个系统就会面临崩溃的危险,导致项目工期和成本的急剧增加,为此,刘易斯建议:任何系统的负荷都不要长期高于85%。

  计划代表的是将来的事情,所以计划里也应包含一定的裕量作为应急储备。Koch指出:应当为项目的进度、成本和性能三个约束中都加入适当的应急储备,使项目在执行中受不确定性因素影响后,仍能保持系统的稳定性和连续性,避免计划部署被打乱及项目重组带来的混乱。

  但是,有了裕量储备并不代表项目就可高枕无忧,它只是为项目在遇到不确定性时上的部分保险。为了保证项目能按时保质完成,工作的效率是项目执行过程中始终应该强调的,这就需要坚持以下两个原则:重要的事情要先做;将整块的时间投入到单个重要的事情中,这是因为你也许可以做任何事,但你不能同时做好每件事!

 

  三、项目计划制定中的关键问题

  项目计划制定与控制中,常使用的几种工具和技术有:工作分解结构(work breakdown structure,WBS)、甘特图和CPM/PERT、挣得值法 ( earned value method)等等。有了这些工具和模版,去切实的执行并正确的操作,就可以使我们更快地进入项目角色,帮助我们理清问题思路,快捷方便的通过图表来分析问题,减轻了从头分析归纳问题、手工绘制图表进行调整处理的繁琐过程,增加了工作的规范性和高效率。需要指出的是,知道了这些工具和模板并不等于就成了项目管理专家。事实上,只有在深入理解这些工具和模板的基础上,对项目管理实际问题进行具体问题具体分析,才能使这些工具和模板有效地发挥作用。


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